ثانياً - العوامل المحددة للكفاءة الانتاجية : بعد هذا التحديد لمعني الانتاجية يصبح من الطبيعي محاولة تحديد العوامل المؤثرة على مستوى الكفاءة الانتاجية للمشروع بصفة عامة ، وللعامل الفرد بصفة خاصة، تلك العوامل يمكن اجمالها في عاملين رئيسيين :

1- عوامل فنية : 

(أ) التقدم الالي والتكنولوجي.

(ب) المواد الخام.

(ج) تصميم العمل

(د) طرق واساليب الانتاج .

2- عوامل انسانية :

(أ) القدرة علي الاداء الفعلي للعمل ، وتتحدد بالآتي:

* المعرفة بالتعليم والخبرة والتدريب .

* المهارة - القدرة الشخصية ، التكوين النفسي والجسماني

(ب) الرغبة في العمل ، وتتحد بالاتي :

* ظروف العمل المادية.

* ظروف العمل الاجتماعية

* حاجات ورغبات الفرد

ولا شك ان للعوامل الفنية تأثيرها الكبير علي مستوى الكفاءة الانتاجية ، فنوع الآلات المستخدمة ، وجودة المواد الخام، وطرق واساليب العمل وتصميم العمليات كلها ، تؤثر بالزيادة او الانخفاض على الكفاءة الانتاجية بحيث يمكن ان ترفع مستوى كفاءة مشروع معين  بفرض بقاء العوامل الانسانية ثابتة - عن طريق تحسين الالات او استخدام مواد خام من جودة اعلى ، او اعادة تنظيم وترتيب العمليات الانتاجية . وحيث ان محور اهتمامنا في هذا الكتاب هو تأثير اساليب ووظائف ادارة الافراد على كفاءة المشروع الانتاجية ، لذلك سوف نركز البحث هنا على المحددات الانسانية للكفاءة الانتاجية دون المحددات الفنية حيث مجالها الطبيعي هو كتب ادارة وتنظيم الانتاج.

المحددات الانسانية للكفاءة الانتاجية :

ليس هناك من خلاف على ان للعوامل الفنية في العمل تأثيرها الهام على الكفاءة الانتاجية للمشروع ، ولكن مهما بلغت تلك النواحي الفنية من الدقة والكمال فما زالت الكفاءة الانتاجية تتوقف في آخر الامر على الطريقة التي يؤدي بها الافراد اعمالهم . ان الاداء الفردي للعمل Job performace هو المحدد الحقيقي للانتاجية، اذ الفرد باستخدامه للالات او بتنفيذه لمراحل الانتاج يستطيع ان يؤثر كثيراً على كفاءة التجهيز الآلي للمشروع، وبالتالي على الانتاجية بصفة عامة . مثلاً لو عهد الى عامل حديث غير مدرب التدريب الكافي بتشغيل آلة حديثة غالية الثمن فلا شك انه كفيل باتلافها وتخفيض معدل الكفاءة الي حد بعيد ، بنفس المنطق فإن العامل الذي لا يدفعه شعور صادق الى تحسين عمله او الذي لا يشعر برغبة حقيقية في العمل لا يمكن ان نتوقع منه مستوى كفاءة عالية . اي ان التجهيز الآلي وتصميم الاعمال والضمانات الفنية للعملية الانتاجية رغم اهميتها في تحديد الكفاءة الا انها ليست كافية لضمان حد معقول من الانتاجية، بل يتطلب الامر ضرورة توفر عنصرين اساسيين في الافراد القائمين بالعمل هما :

* المقدرة علي العمل              Ability

* الرغبة في العمل           Motivation

وتكتسب المقدرة علي العمل بالتعليم والتدريب والخبرة العملية بالاضافة الي الاستعداد الشخصي والقدرات الشخصية التي ينميها التعليم ويصقلها التدريب . وعلى ذلك فان المقدرة على العمل تتخذ مظهرين لابد من توافرهما معاً هما المعرفة والمهارة ، فالمعرفة هي ان يحيط الفرد بالأصول والمبادئ التي تحكم عمله ، والمهارة هي القدرة على استخدام وتطبيق تلك الاصول والمبادئ، فالشخص قد يكون ملماً بالأصول والمبادئ والاسس العلمية للإدارة والتنظيم، ولكن هذا ليس كافياً ليجعل منه مديراً ناجحاً ، الا اذا استطاع استخدام تلك الاصول والاسس وتطبيقها في عمله . وهذا مصداق للقول بان الادارة علم وفن مثلها مثل الطب والادب .

والعنصر الثاني من عناصر الاداء هو الرغبة في العمل والتحفز لادائه ، وعامل الرغبة هذا يحدد بالظروف المادية والاجتماعية المحيطة بالعمل كما يحدد باحتياجات الفرد ورغباته ومدى ملاءمة نوع العمل لميوله واتجاهاته

ويمكن توضيح العلاقة بين المقدرة علي العمل وبين الرغبة فيه من حيث تأثيرها على مستوي الاداء بالشكل الاتي :

مستوى الاداء = المقدرة على العمل × الرغبة في العمل

بمعنى ان المقدرة والرغبة يتفاعلان معاً في تحديد مستوي الاداء ، اي ان تأثير المقدرة علي العمل على مستوي الاداء يتوقف علي درجة رغبة الشخص في العمل، وبالعكس فان تأثير الرغبة في العمل على مستوي الاداء يتوقف على مدى مقدرة الشخص علي القيام بالعمل . ولتوضيح تلك العلاقة نتصور انه من الممكن اعطاء قيم رقمية لكل من المقدرة والرغبة لشخصين أ، ب كالاتي :

الشخص (أ) : مقدرة = 3 رغبة = 1

الاداء (أ) = 1×3 = 3

الشخص (ب) : مقدرة = 3 رغبة = 3

الاداء (ب)   = 3 × 3 = 9

اي انه رغم تساوي (ا) و (ب) في مستوي المقدرة علي العمل الا ان مستوي الاداء اختلف اختلافاً شديداً لاختلافهما في درجة الرغبة في العمل ، وبالمثل فانه اذا تساوي  الافراد في درجة الرغبة في العمل ولكن اختلفت قدراتهم. فان مستوي الاداء يختلف ايضاً .

نخلص من ذلك بحقيقة اساسية هي اننا يمكن ان نؤثر في مستوى الاداء ( وبالتالي نؤثر في الانتاجية ) عن طريق تغيير مقدرة الافراد على العمل او بزيادة رغبتهم فيه.

وحقيقة اخرى هامة هي اننا لكي ننجح في تحسين الاداء (ورفع الكفاءة الانتاجية ) ينبغي ان نحدد بدقة اي العاملين هو المؤثر الفعال : المقدرة ام الرغبة ؟ فقد يكون مستوى الاداء منخفضاً ليس لان المقدرة على العمل منخفضة ، ولكن لان الرغبة في العمل منخفضة او منعدمة ، وفي مثل تلك الحالة فان محاولة زيادة المقدرة علي الاداء عن طريق التدريب والتمرين مثلاً لن تجدي شيئاً ، بل الاصح هو محاولة زيادة رغبة الافراد على العمل . 

واهمية تلك الحقيقة الثانية تتضح لو تبينا ان الادارة في كثير من المشروعات تنفق مالاً وجهداً طائلاً على التدريب بغرض رفع مستوى الاداء وزيادة الكفاءة الانتاجية ،  ثم تكتشف ان هذا الجهد والانفاق لم يحققا المطلوب ، ويكون رد الفعل الطبيعي لدى تلك الادارات هو ان تفقد الثقة في فاعلية التدريب وتعرض عنه حتى اذا ما نشأت حاجة حقيقية وفعلية للتدريب اهملتها الادارة ، الامر الذي يضاعف الضرر . والخطأ في هذه الحالة ليس في التدريب او القائمين عليه ، وانما هو في استخدامه في غير موضعه . بنفس المنطق ، قد تعمد الادارة الي تطبيق نظام للحوافز والاجور التشجيعية بهدف تحسين الاداء وزيادة الانتاجية ، ثم لا يتحقق هذا الهدف وبالتالي تفقد الادارة الثقة بفاعلية الاجر كحافز علي زيادة الانتاج ، في حين ان المشكلة لا تكمن في قصور او عدم فاعلية نظم الحوافز ، بل في استخدامها في غير موضعها.

الفكرة الاساسية اذن هي ان التدريب لا يفيد اذا انعدمت الرغبة في العمل ، والحوافز لا تفيد اذا انعدمت المقدرة على العمل، والمبدأ الاساسي اذن هو تحليل كل موقف على حدة . وتحديد اي العاملين هو الاكثر اهمية في تحديد الاداء ومستوي الكفاءة الانتاجية . والآن نبحث في شيء من التفصيل مكونات كل من المقدرة على العمل والرغبة فيه .

المقدرة على العمل :

كما سبق ان اوضحنا فإن المقدرة على العمل تكتسب من مصادر مختلفة اهمها التعليم والتدريب بالاضافة الي الخبرة المكتسبة من اداء العمل فعلاً . كذلك فان مقدرة الشخص على اداء عمل معين تتوقف الى حد ما على نوع القدرات الطبيعية التي يمتلكها ، مثلاً الكتابة على الالة الكاتبة تتطلب قدرة معينة على استخدام الاصابع او بعض الصناعات الدقيقة التي تتطلب قدرات خاصة مثل دقة البصر او القدرة علي تمييز الالوان والاجزاء الدقيقة ، بمعنى آخر فإن المقدرة على اداء اي عمل تتكون من جزأين اساسيين :

- جزء مكتسب من التعليم والمران .

- جزء موروث ونابع من الشخص ذاته .

وعلى هذا الاساس فإن ادارة الافراد بإمكانها رفع الكفاءة الانتاجية عن طريق تحسين اداء العاملين بزيادة مقدرتهم على العمل - بافتراض توفر الرغبة في العمل - اما عن طريق تزويد الافراد بالمزيد من العلم والمعرفة والخبرة بالتدريب والمران ، او تستطيع ادارة الافراد عن طريق رسم سياسات الاختبار السليمة واستخدام اساليب الاختيار العلمية ان تختار للعمل الاشخاص الذين يتميزون بتوفر قدر عال من المقدرة الموروثة - افراداً ذوي لياقة صحية عالية او على درجات عالية  من الذكاء ، او لديهم قدرات شخصية مطلوبة للعمل كالدقة في استخدام الاصابع او حدة البصر. 

الرغبة في العمل Motivation

كما سبق القول فان اهتمام الادارة برفع الكفاءة الانتاجية وتحسين مستوى الاداء كان الى عهد قريب منحصراً في محاولة زيادة المقدرة على العمل دون الاهتمام بالشق الثاني من الاداء وهو الرغبة في العمل ، ولكن بتراكم الخبرات والتجارب بدأت الادارة تعترف باهمية موضوع الرغبة في العمل (او دوافع العمل) وبالتالي يصبح من المفيد التعرف على محددات دوافع العمل كوسيلة للتأثير عليها بغرض رفع الكفاءة .

مواضيع ذات صلة

مـكانـة إدارة الأفـراد ( مـوقـعها فـي تـنظيـم المـؤسـسة)

عملية اختيار الافراد في حالة استخدام المصادر الداخلية للقوى العاملة ونظام التوظيف الجماعي في مصر

مـراحل عـمليـة اخـتـيار الافـراد للتـوظـيــف في مصر (الاختبارات والاختبار الشخصي والترشيح للتعيين والكشف الطبي والتعيين)

مـشكلـة اخـتيـار أفـراد الادارة ومـراحل عـمليـة الاخـتـيار في مصر

مـفهـوم عمليـة اخـتيار الافـراد للتـوظيــف ومـصادر الافـراد

طريقة مراكز العمل في تخطيط القوى العاملة وأهم البيانات اللازمة لـهـا

خـطـوات تـخـطيـط الـقـوى العـامـلـة

عـناصر تـخطيـط القـوى العـامـلـة

مقومات تخطيط القوى العاملة ومشكلات تنشأ عن غياب أو سوء تخطيط القوى العاملة

مـفهـوم تـخطـيـط الـقوى العـاملـة Manpowr Planning

القـواعـد الـذهـبـية فـي اعـداد وصـف الـوظـيفـة (نـمـاذج عـلـى تـوصـيف الـوظـائـف)

استخدامات بطاقات وصف الوظائف في انشطة ادارة الافراد