لقد تعرضنا لتحليل البيئة الخارجية للمؤسسة والذي عادة ما ينتهي بالوقوف على مجموعة الفرص والتهديدات التي تواجه المؤسسة وكذلك تعرضنا إلى تحليل جوانب الأداء داخل المؤسسة والذي يؤدي إلى اكتشاف جوانب القوة والضعف لديها, والواقع أن تحديد البدائل الاستراتيجية التي يمكن للمؤسسة إتباعها يتوقف على نتائج تحليل البيئة الداخلية والخارجية وبناءً على نتائج تحليل هذه الأخيرة يتضح أن هناك أربعة أنواع من المؤسسات وهي:

1- المؤسسات المثالية: وهي تلك المؤسسات التي تتوافر لديها الفرص الجيدة وتتميز جوانب الاداء بها بالقوة

2- المؤسسات ذات الفرص: وهي تلك المؤسسات التي تتوافر لديها فرص جيدة في السوق مع ضعف الأداء فيها (1).

3-المؤسسات المهددة: وهي تلك المؤسسات التي تواجه تهديدات شديدة في الأسواق ولكن يتميز أداؤها بالقوة.

4- المؤسسات المتعثرة : وهي تلك المؤسسات التي تواجه. تهديدات شديدة في الأسواق ويتصف أداؤها بالضعف (2).

أ: الأدوات التي تساعد على القيام باختيار الاستراتيجي:

1- تحليل البيئة الخارجية والبيئة الداخلية: فالبيئة الخارجية يبدأ التحليل فيها على وجه التحديد بالتهديدات الخارجية والتي تشكل أهمية قصوى للمؤسسة (مثل نقص الطاقة المتاحة)وتهدد عمليات المؤسسة بشكل خطير ثم تحدد الفرص المتاحة للمؤسسة  والمتمثلة في العقود الحالية والمتوقعة والمستقبلية (3)..أما البيئة الداخلية فيبدأ التحليل فيها بدراسة نقاط القوة ونقاط الضعف حيث تتمثل عناصر القوة في الجودة القائمة في التصنيع والمقدرة على التصميم والتطوير...إلخ, أما نقاط الضعف فتتمثل في الفشل وعدم تأهيل . العمالة وضعف التكنولوجيا وغيرها (4).

2- أساليب أو أدوات أخرى:

- التأكد من تحديد وفهم الافتراضات التي تقوم عليها عملية استخدام النموذج أو الأسلوب.

- التأكد من أن خصائص المؤسسة تتلاءم مع افتراضات استخدام النماذج أو الأساليب.

- إثارة العديد من التساؤلات المرتبطة بمركز المؤسسة التنافسي.

- دقة المعلومات والبيانات التي سوف يعتمد عليها التحليل ومدى ديناميكية الموقف أو تغيير البيئة تعمل فيها المؤسسة.

- عدم الإعلان عن النموذج المستخدم حتى لا يكتشف المنافسين طبيعة التحركات أو التصرفات المرتقبة للمؤسسة واستخدام أكثر من أداة أو وسيلة بدلا من استخدام واحدة.

- مراعاة القيود المفروضة على استخدام كل نموذج وأخذها في الحسبان قبل اختياره. وتجدر الإشارة أيضا إلى أن أساليب توليه البدائل الاستراتيجية حتى وإن ثم اختيارها واستخدامها بحرص وحصانة ما هي إلا نقاط بداية للاختيار . الاستراتيجي (5).

ب: معايير اختيار الاستراتيجية المناسبة": إذا أرادت المؤسسة أن تختار أفضل البدائل الاستراتيجية عن قصد ووعي كامل فإنها يمكنها الاستعانة بعدة معايير والتي يؤدي استخدامها إلى التقليل من عدد البدائل المتاحة ومن ثم تسهيل عملية الاختيار ذاتها وبطبيعة المال سوف تختلف هذه المعايير من منطقة لأخرى ولكن بصفة عامة تنتهي إلى ست مجموعات أساسية من المعايير وهي: (6).

1- استخدام الاستراتيجيات الحالية في تنمية عدد من الاستراتيجيات البديلة يؤدي إلى التقليل من الوقت والجهد اللازم لتنمية عدد من الاستراتيجيات الجديدة.

2- الأخذ بعين الاعتبار المخاطر والمنافع خلال تلك الاستراتيجية التي يترتب على الاستثمار فيها عائدا معقولا ومضمونا إلى حد كبير , أما الاستراتيجية التي تتصف بالمخاطر العالية فهي تلك الاستراتيجية التي قد يترتب على الاستثمار فيها إما تحقيق عائدا عاليا أو منخفضا أو خسارة محتملة.

3- التوقيت الملائم للتصرف والتي تؤثر على تقييم الاختيارات الاستراتيجية البديلة المتاحة أمام المؤسسة ومن أهم هذه الجوانب مقابلة الموعد النهائي للفرار وكذلك الأوقات التي تحتاج فيها إلى الأموال لإنفاقها على أنشطتها.

4- إن المعيار الرابع الذي يتوقف عليه الاختيار الاستراتيجي للمؤسسة هو حجم الموارد المتاحة لها , وقد تمثل الموارد حدودا على المؤسسة كما يمكن أن تكون مصدرا من مصادر القوة التي تتمتع بها المؤسسة.

5- الاهتمام بجوانب السياسة داخل المؤسسة: وينبغي على رجال الإدارة أن يكونوا على وعي تام بالواقع السياسي داخل المؤسسة, وذلك بهدف الاحتفاظ بدرجة عالية من التوازن.

6- القوة النسبية للمؤسسة : فمن الواضح أن المؤسسة التي تتمتع بحصة كبيرة في السوق سوف تقوم باستخدام استراتيجيات تختلف عن تلك التي لها حصة محددة في هذا السوق وكذلك فإن المؤسسات التي تتمتع بمنتج قوي في السوق سوف تستخدم استراتيجيات مختلفة عن تلك التي تستخدمها المؤسسات ذات المنتج الضعيف.

ج: تقييم الاختيار الاستراتيجي: إن الاختيار الاستراتيجي يحتاج إلى وجود عدد من المعايير التي تساعد على الاختيار بين البدائل المتاحة أمام المؤسسة , ومثل هذه المعايير هي التي تساعد المؤسسة في قيامها بالتخطيط الاستراتيجي لأنشطتها المختلفة وقبل أن نعرض أساليب التحليل الاستراتيجي التي تساعد على الاختيار بين البدائل الاستراتيجية , دعنا أو نفرق بين التحليل والتقييم الاستراتيجي على مستوى المؤسسة.

+التقييم على مستوى المؤسسة ككل: إن عملية التقييم على مستوى المؤسسة ككل هو تقييم يهتم أساسا بعملية الحصول على الموارد وتخصيصها على مستوى المؤسسة ككل , إذا لم تكن المؤسسة من المؤسسات التي تقوم بإنتاج منتج واحد , وتتعامل في سوق واحد فإن هذا معناه أن التقييم يتضمن قيما تتضمن عملية وضع استراتيجيات مختلفة لوحدات الأعمال الاستراتيجية التي تمتلكها المؤسسة , وهذا النموذج من التقييم يحتوى في مضمونه على ثلاث خطوات أساسية.

1- الوضع الحالي للمؤسسة في ميدان النشاط الذي تعمل فيه.

2- درجة جاذبية كل وحدة من وحدات الأعمال الاستراتيجية التابعة للمؤسسة.

3- البدائل الاستراتيجية التي تؤدي إلى تحسين أداء المؤسسة على المدى البعيد (7).

فتحليل المحفظة يساعد المؤسسة على أن تحدد مركز كل وحدة من الوحدات الاستراتيجية على شبكة ذات أبعاد محددة (يتوقف ذلك على نوع المحفظة)والذي يسهل من إجراء عمليات المقارنة بين هذه الوحدات على هذه الأبعاد , أما عملية تحليل الفجوة فهو تحليل يسمح لرجال الإدارة العليا بأن يقارنوا أداء كل وحدة كما هو حاليا مع الداء المستهدف لها ومعرفة الفروق التي توجد . بينها (8).

أما عملية التقييم على مستوى أنشطة الأعمال فهو يرتبط بمستوى الإدارة الوسطى والتي تكون مسؤولة عن القيام بالعمل في بعض قطاعات العمال , لذلك فإن مثل هذا التقييم يهتم أساسا بتحسين الداء الحالي لبعض المنتجات أو الخدمات والتي توجد في صناعة أو قطاع سوقي محدد والاستراتيجيات الخاصة بأنشطة الأعمال هي استراتيجيات يتم تنميتها بغرض تدعيم استراتيجيات المؤسسة ككل وذلك بالتركيز على تحسين الأداء في مجال معين من أنشطة العمال أو على منتج محدد أو خدمة محددة و أو حتى سوق محدد , ولا بد وان تقوم الإدارة العليا للمؤسسة بالموافقة على الاستراتيجيات التي توضع على مستوى الأنشطة الإعمال المختلفة فمثل هذه الاستراتيجيات تعني تخصيص الموارد لها ولا بد هنا للإدارة العليا أن تتأكد أن ذلك التخصيص سوف يحقق المصلحة العامة للمؤسسة ككل, ويسهم في تحقيق استراتيجية المؤسسة. ومن الضروري أن نشير إلى أن المؤسسة التي تعمل في مجال نشاط أعمال واحد أو تلك التي تركز على نطاق محدود جدا من المنتجات أو الأسواق لا تحتاج على خلق تمايز في الاستراتيجيات الخاصة بنشاط الأعمال (9). .فالمؤسسة التي تقوم بإنتاج منتج واحد أو تلك التي تعتمد في إيراداتها وأرباحها على منتج واحد رئيسي يمكن أن تحقق نجاحها من خلال التركيز هذا المنتج أو خط منتجات وفي هذه الحالة فإن الاستراتيجيات على مستوى المؤسسة تتطابق مع الاستراتيجيات على مستوى أنشطة الأعمال (10).

_____________________________

1 . عبد العزيز صالح بن حبتور , مرجع سابق , ص 250

2.  إسماعيل محمد السد , مرجع سابق , ص 248

3. نبیل محمد مرسي , الاستراتيجيات , الإدارة العليا , مرجع سابق ,ص 277

4. عبد السلام أبو قحف, مرجع سابق , ص .ص 245 -247

5. المرجع السابق, ص, ص 237-238

6. إسماعيل محمد السبد , مرجع سابق , ص ,ص 289-291

7. إسماعيل محمد السبد , مرجع سابق , ص 254-256

8 . عبد العزيز صالح بن حبتور , مرجع سابق , ص 250

9. إسماعيل محمد السبد , مرجع سابق , ص 256

10 .عبد العزيز صالح بن حبتور , مرجع سابق , ص 259

مواضيع ذات صلة

المناخ التنظيمي والحوكمة في مؤسسات التعليم العالي

المنـاخ التـنظيمـي والممارسـات التـنظيمـيـة والإداريـة

مـفهـوم وأبعـاد المـناخ التنـظيمـي تـأثـيره علـى تـطبيـق الحـوكـمة

مـنظمـة التـعاون الاقتـصادي والتنميـة وتفـعيـل الحـوكمـة

البـعـد التـاريـخي للحـوكـمـة

المنافـع المـستهدفـة مـن الحـوكـمـة

مفـهـوم الحوكمـة وأبـعادهـا وخصائـصـها

مـخاطـر ومـعوقـات الإدارة الإسـتـراتـيـجـية

تحليل العوامل الستراتيجية (SWOT) والبدائل الستراتيجية والستراتيجية المناسبة

التدقيـق الستراتيجـي (البيئة الخارجية: الفرص والتهديدات و البيئة الداخلية: نقاط القوة ونقاط الضعف(SWOT) )

التدقيـق الستراتيجـي (تقييم نتائج الاداء الحالي ومراجعة حاكمية المنظمة)

تـقيـيم الاداء السـتراتيـجي