التسويق الداخلي والموظف المباشر Internal Marketing and Frontline Staff

 يبين Czaplewski et al. (2001)(1).  أن استراتيجية التسويق الداخلي تبدو متطلباً أساساً لبناء قدرات الموظف ودافعيته، الأمر الذي يؤدي إلى مستويات عالية من جودة الخدمات التي يقدمها الموظفون، وبالمقابل فإن جودة الخدمات تساهم في رضا الزبائن أو العملاء وضمان ولائهم، ومن ثم تحقيق إيرادات عالية للمنظمة وتحقيق ربحية عالية في النهاية.

التسويق الداخلي والبيئة العربية

ما يزال نموذج التسويق الداخلي يتطور من ناحية أكاديمية وتطبيقية نحو منهج نظري متقدم في البيئة الغربية بشكل خاص، علما بأن تناول هذا الموضوع في البيئة العربية ما زال محدوداً جدا، حيث إن الدراسات التي تكتب في هذا المجال تكاد تكون محدودة للغاية. والسبب يكمن في الفجوة الحقيقية بين مفهوم التسويق الداخلي والممارسة الواقعية لمنظماتنا في الوطن العربي، حيث إن العلاقة بين الموظفين ما زال يسيطر عليها: الفكر التقليدي، والممارسة الإدارية التقليدية، من خلال: السلطة الهرمية، والتفكير البيروقراطي، وغياب دور التنظيم غير الرسمي، وغياب عمل الفريق. وحصر العلاقة بين الموظف والموظف الآخر على العلاقة الرسمية وما تنص عليه القوانين والتعليمات التي لا تسمح بمجال كافٍ من العلاقة على أساس التسويق الداخلي.

أما النقاط الآتية فهي تلخص وجهات النظر والمبادئ المختلفة في أدبيات التسويق الداخلي حسب ما توصل له أمثال (Berry, 1982, Gronroos , 2000, Rafiq and Ahmed, 1998; 2000):

• التعامل مع الموظفين على أنهم زبائن- زبائن داخليون.
• تحفيز وإرضاء الزبائن الداخليين.
• زرع الفكر المتمركز حول المستهلك (Customer Orientation) بين الزبائن الداخليين.
• تكريس مبدأ التعاون والتنسيق وروح الفريق.
• التأكيد على الاستراتيجيات الوظيفية والعامة لدى الموظفين الداخليين.
• التأكيد على تفعيل المحاور السابقة.
• النظر إلى المديرين والمرؤوسين على أنهم شركاء

وعلى الرغم من هذه النظرة الواسعة والشمولية لمنهج التسويق الداخلي إلا أن هنالك نقصاً في مجالين مهمين للغاية:

1-الأول في انخراط الموظف ومشاركته وتمكينه.

2-حصول الموظفين على المكتسبات المناسبة من حيث المعرفة والمهارة والإمكانات. ولسد هذه الفجوة لا بد من الاستثمار في تدريب العاملين لتحسين قدراتهم إذا أرادت المنظمات فعلا أن تطبق وتواكب المفاهيم الشاملة للتسويق الداخلي. وخاصة في البيئة العربية التي تحتاج إلى فهم المصطلح وتوظيفه بشكل مناسب في أدبيات التسويق المستخدمة في اللغة العربية، حيث إن استخدام هذه المصطلحات قد يبدو غير ملائم بسبب

عدم التعود عليها من ناحية، وبسبب عدم وجود المناخ والبنية الفكرية المناسبة لاستيعابها من ناحية أخرى، فقد تبدو نشازا وغير مستساغة للقارئ العربي. وهذا لا يعني تجاهلها، فمن غير المفيد تجاهل الأفكار المعاصرة والحديثة ولكن من الأفضل التعرف إليها ومحاولة تحليلها وتمحيصها من خلال الواقع والبيئة بصرف النظر عن ملاءمة تطبيقها في الوقت الحاضر، فإن لم تكن ملائمة حاليا فقد يأتي الوقت المناسب الذي قد تكون فيه ملائمة ومناسبة للتطبيق وخاصة في زمن العولمة وتقاطع الثقافات وتزاوجها.

خلاصة

ونخلص إلى أنّ الأفراد بحاجة إلى دعم على أسس من التعاون وتشجيع روح المبادرة والمساءلة، من خلال المعلومات الصادقة والصراحة والوضوح. فإذا توافرت هذه الدعائم الثلاث؛ فإن الناس سيمتلكون الثقة بالنفس. ولكن عندما تفتقد المنظمة للحقائق الواضحة، وعند غياب المساءلة، وعند غياب الدعم، من قبل الآخرين، وعندما تفتقد لقوة التأثير (أي أن أفعالك لها تأثير) ، فعندها تفتقد إلى الثقة بالنفس. وعندها لا يرى العاملون جدوى من بذل جهود إضافية، ووقت إضافي. وعندها يتردد المستثمرون في الاستثمار، ويتوقف المتبرعون عن التبرع، ويختفي المعجبون، وتتدهور الثقة أكثر فأكثر. ومن أهم دلالات الثقة أنها تنمو بتكرار التجارب الناجحة وتجعل من السهولة أن تستخدم مهاراتك في المرات القادمة (كالباحث الجديد في مجال البحث يشعر بالنشوة نتيجة لقبول نشر أبحاثه من قبل المجلات العلمية فإن هذا الشعور يكسبه قدرة على ممارسة مهاراته البحثية بيسر وسهولة في المرات القادمة). وتزداد الثقة في كل مرة أكثر من المرة السابقة. وعندما تتناقص الثقة بالنفس نتيجة للفشل والتراجع وعدم تحقيق أي تقدم فهذا يجعل تحقيق التقدم والخروج من بوتقة الفشل أمرا في غاية الصعوبة.  وهكذا عندما تتدهور الثقة في النفس تصبح الأمور أصعب وكل مرة تزداد صعوبة. وهنا تحتاج المنظمة مثلا إلى قيادة جديدة وبداية جديدة (أي أن تبدأ من جديد متجاهلا آثار الهزيمة أو الفشل). وهنا يأتي دور القيادة أو دور الإنسان الذي يبدأ من جديد دون استسلام للفشل، فأخطر ما يدمر الأفراد والمجتمعات والمنظمات وحتى الأمم هو خطورة الاستسلام للفشل الذي يؤدي للهزيمة، وما هو أخطر من الهزيمة في المعركة هو الشعور بالهزيمة في وقت السلم لأنها الحالة التي تؤدي إلى موت الثقة التي تصنع الكر بعد الفر. أما بريق الفوز فيصنع دائرة للنجاح وسلسلة من التقدم للأمام لا يهم معها كثيرا من هو القائد، لأن النجاح يصنع قوة دافعة ايجابية يتحمل الكل خلالها المسؤولية وليس القائد فحسب. المشكلة الخطيرة في حالات فقدان الثقة التي تنتج عن سلسلة من الخسائر المتلاحقة. فالمنظمة تشعر بهذه الحالة عندما تفقد الدعم وفي تدني مستوى الإقبال من قبل الزبائن، وتدنٍ واضح في الحصة السوقية، وعندما لا يتوافر الأعمال الكافية للعاملين، وتبدأ الإدارة في إعادة النظر في وجودهم ودورهم، وهكذا تجد هذه الأمور كلها أعراضاً لسلسلة الفشل والتدهور. وإن لم توقف هذه الحالة فإنها ستتفاقم وتسوء أكثر وأكثر، والفشل لا يولد إلا الفشل(Kanter, 2004)  وأخيرا فإن الثقة والحوافز والمعرفة والمهارة والمعلومات، وتدفقها بشكل حر وواضح، لهي جميعها من أهم مقومات التمكين بصفته مفهوماً من مفاهيم الإدارة الجديدة. وهذه المقومات يتبعها ويعززها مقومات أخرى مثل التسويق الداخلي والمناخ التنظيمي الملائم والمشجع لتعاون العاملين وروح الفريق.

___________________________________________________

1-  Czaplewski, A. Ferguson, J. M. and Milliman, J. F (2001) Southwest Airlines: How Internal Marketing Pilots Success, Marketing Management, 10 (3), 14-17.