ح ) تحويل الاهداف الى استراتيجيات بحسب مدخل وظائف المنشأة

في مرحلة لاحقة لابد من تحويل الاهداف الفرعية الى استراتيجيات فرعية. ومن الامثلة على ذلك ما يأتي :

1) الإستراتيجية المالية (Financial Strategy) :

من بين أهم مجالات الإستراتيجية المالية تصميم الهيكل المناسب (أو الأمثل ) لرأس المال، أي ذلك المزيج من حقوق الملكية والمديونية بأشكالها المختلفة ، التي تؤلف مصادر تمويل المصرف. إذ لا بد من تحديد حجم المطلوبات، ومصادرها ( بما فيها الودائع ) وشروطها . أما على جانب الموجودات، فيتوجه اهتمام الإدارة نحو الأولويات الخمس من استخدام أموال المصرف. هنا لا بد من معرفة التوسع المتوقع في المنتجات والخدمات، ومن ثم بالموجودات المتنوعة ثم دراسة كيفية تمويل ذلك التوسع . وفي المصرف الذي يشهد توسعات كبيرة ، قد تنتهج الادارة سياسة تخفيض الأرباح السنوية الموزعة لغرض إعادة استثمارها.

(2) الإستراتيجية التسويقية (Marketing Strategy):

فقد يختار المصرف التركيز على تشكيلة ضيقة من المنتجات والخدمات والأسواق (التخصص الضيق)، أو أن يختار التنويع (Diversification). وبدرجات. وقد يتسع التنويع ليشمل تشكيلة عريضة من المنتجات غير المترابطة . بالمقابل ، فإن الخيار السديد للمنتجات والأسواق الجديدة يعتبر أساسياً لنجاح المصرف. فموارد المصرف تحد من (أو تقيد ) التنويع . وما لم تكن الموارد المالية، والإمكانات الإدارية وغيرها كافية، فإن أبسط إستراتيجية قابلة للانتهاج هي التخصص وليس التنويع ، فمثل هذه الإستراتيجية تخفف الأعباء على موارد المصرف. كما تتضمن إستراتيجية التسويق تحديد قنوات التوزيع المستقبلية، والمزيج الترويجي ، والمزيج السعري ، والوفاء بمتطلبات الحكومة في مجال جودة و أسعار المنتجات والخدمات المقدمة للجمهور.

(3) الاستراتيجية التشغيلية (Operational Strategy):

تتضمن هذه الإستراتيجية تقديم المنتجات من قروض، واستثمارات، وخدمات مصرفية متنوعة . إذ أن على المصرف أن يحدد ما إذا كان سيكون تجارياً ، أو متخصصاً ، أم شاملاً، وبالتالي القطاعات التي يعمل فيها ، وشرائح العملاء الذين يخدمهم . اذ ان هذه الإستراتيجية تعتبر وثيقة الصلة بإستراتيجية التسويق.

(4) إستراتيجية الموارد البشرية (Human Resources Strategy):

وهي تغطي قضايا أساسية مثل مصادر الحصول على الموارد البشرية المضافة ، واختيارها ، وتقييم أدائها. هذا إلى جانب الحوافز والمكافآت الممنوحة ، والعلاقات مع نقابات العمال. تتضمن الإستراتيجية، هنا، كذلك، كيفية الحصول على المدراء من داخل وخارج المصرف وتنميتهم والاحتفاظ بهم بوجه المنافسين.

(5) إستراتيجية البحث والتطوير(Research and Development Strategy) :

قد يختار المصرف أن يكون القائد (أو الرائد) أو التابع ، في مجال الإبداع، وهناك مخاطر ومكاسب مرتبطة بانتهاج أي من هذين البديلين . فاذا اختار طريق القيادة في مجال الإبداع ، فإنه سيخصص الموارد المتزايدة للبحث والتطوير ، ويتحمل التكاليف المرتبطة بذلك . وقد يستطيع الحصول على الحصة الأكبر في السوق بسبب زيادة الاهتمام بهما ، غير أن ذلك لا يحصل بشكل آلي ، بل يحتاج إلى جهود متواصلة ومنسقة.

(6) إستراتيجية النمو (Growth Strategy)

تهتم إدارة المصرف ، في معظم الحالات، بتحقيق النمو. بل أن العديد من المدراء يرون أن النمو هو أساس النجاح. فالمصرف أما أن يتقدم للأمام، أو أن يتدهور .

غير أن هناك مدى واسعاً من فرص واتجاهات النمو. ويتضمن أحد البدائل التوكيد على الحيطة (أو التحفظ ) ، وبالتالي الاستخدام المستمر والأكفا للموارد القائمة الآن ، وليس توسيعها . هذا مقابل بديل آخر أساسه تحقيق النمو السريع (أو المحدود) ، مثلاً تحقيق وتيرة نمو تحاكي ما يحققه المنافسون في القطاع المصرفي، أو تحقيق نمو بوتيرة عالية جداً.